Před příchodem covidu se „udržitelnost“ citovala v každé velké firmě, a postupně i v těch středních, a kdo neměl CSR report neboli zprávu o společenské odpovědnosti, jako by nebyl.
Dan Heuer pomáhá firmám udržitelnost zavádět a uvedené reporty zpracovávat. „I u té nejzelenější firmy se zjistí, že to není absolutní. Pokud existuje udržitelná firma, je to farmář v Horní Dolní, který má kozy a prodává přes dvůr,“ shrnuje.
Pomohla současná krize snahám o udržitelnost?
Na některé firmy to dopadlo, ale není to klasická krize. Spoustu firem koronavirová situace nakopla. Navíc dnes platí, že nejúspěšnější jsou firmy, které se zaměřily na potřeby společnosti, a ne na to, kde jsou peníze. Takže se šily roušky, to napadlo každého, ale co dál bude společnost potřebovat. A to je něco, co firmy dovádí k tomu, že musí reagovat na společenské a enviromentální problémy.
Před koronavirem snahy o větší udržitelnost sílily, všichni o ní minimálně mluvili. Ale někdy jsem si nebyla jistá, jestli to není jen na oko…
Vždycky to bude trochu na hraně. I u té nejzelenější firmy se zjistí, že to není absolutní. Pokud existuje udržitelná firma, je to farmář v Horní Dolní, který má kozy a prodává přes dvůr. Když se bavíme o pražském byznysu, tak je to vždy nějaká škála. Nyní se možná utlumily zakázky a rozpočty na udržitelné aktivity, ale krize nakopla myšlení lidí. Mám pocit, že jsou teď všichni otevřenější. Už teď vidím, že firmy soutěží o to, kdo je ekologičtější. Když něco udělá dm drogerie, tak Rossmann taky přemýšlí, co udělá, a naopak. Porovnávají se, a to je strašně zdravé. Před třemi roky se nám o tom ani nesnilo, teď je to realita.
Máte teď plno práce?
Vždycky máme plno práce, otázka je, jak moc za ni dostáváme zaplaceno (směje se). Když si zaplatím účetnictví, tak vím, kolik má stát a co od toho čekat. Ale nám někdo řekne ´Udělejte nám CSR report, to je čtyřicet stránek, za tři měsíce to budete mít hotové, my vám vše dodáme´. A pak máme rok a půl a stále vše nemáme a ve firmě zjišťují, že nevědí, kolik třeba vytvářejí odpadu. Někdy se dá cena špatně vydebatovat, firmy si nedovedou představit, co vše se pod ní skrývá.
Když za vámi firma přijde, že chce CSR report, tak vy jí dáte dotazník, který musí vyplnit?
Máme tabulku s daty, která potřebujeme zjistit. Firma nemůže vědět vše, například když dováží vanilku ze Srí Lanky, jestli jede lodí před Rotterdam nebo jinudy, takže na to jsou databáze, kde se tyto věci dohledávají. Důležité je, že CSR report je dobrovolný nástroj, firma může dát do zprávy co chce a nikdo jí nemůže tlačit, aby tam dala informace, které nechce zveřejnit. Je to hodně o tom, co se vyjedná uvnitř firmy.
My jim říkáme, že řadu věcí mohou sledovat interně a dát je tam třeba až za pět let a ukázat, že na tom zapracovali a dokázali se zlepšit. Nemůžeme je nutit, ať tam dají o sobě to špatné. Ale na druhé straně jim říkáme, co by tam být mělo, protože když tam nedají třeba, jakou mají spotřebu energie a je jednoduché to zjistit, je to trochu divné.
Nejvíce za vámi chodí firmy, že chtějí vytvořit CSR report?
Ano, ale my se jim snažíme vysvětlit, že to je až ten poslední krok. Že takto to nefunguje a že by měly nejdříve něco dělat. Základní podmínka v každé firmě je podpora vedení. Když jde jen o skupinku lidí, která nemá podporu vedení, bude dělat práci zbytečně. Pak musí mít strategii, zapojení stakeholderů. Například firma, která vyrábí ponožky, chce, aby byly teplé a ekologické, což znamená, že je nebude vozit z Číny. To je pro ni udržitelnost, bude to z naší vlny, pomůže loukám na horách, zvýší se biodiverzita. To je třeba si vyjasnit. Velké firmy mohou mít velkou strategii, malé firmy dva tři cíle.
Dál je potřeba co?
Další krok jsou opatření. My si zveme specializované firmy, které se tomu věnují, třeba odpadům, cirkulární ekonomice. Následující bod je CSR report, a pátý krok je komunikace. Externí komunikaci si společnosti dělají většinou samy, ale důležitá je interní, což je obrovský potenciál na budování firemní kultury. Strašně často se stává, že tuto část firmy nedotáhnou.
Jak se to projevuje?
Účastnili jsme se například porovnání mezi Škodovkou a BMW. Škodovka si udělá report a vyhraje s ním soutěže a získá ocenění. BMW jde o krok dále. Jejich report je delší, má dvě stě stran a poté, co s ním vyhrají soutěž, tak ho rozstříhají, udělají s ním webináře, grafiky, dají to do jídelen, k nahlédnutí lidem. Jejich cílem je, aby měli zaměstnanci povědomí, že jsou jedna z nejudržitelnějších firem a měli hrdost, že tam pracují. Bohužel ve Škodovce většina lidí neví, co firma v udržitelnosti dělá. To je nevyužitý potenciál.
Jak dlouho trvá sestavit CSR Report?
Ideálně by firma měla vydávat report každý rok. Ale samozřejmě, že někdy je lepší udělat ho pořádně a jednou za dva roky. Pro firmu je to ozdravný proces, kdy zjistí, že má třeba hrozně odpadů. Má srovnání, kde vidí, že někdo jiný podobný má více nebo méně odpadů než oni. Jinak to neumí posoudit.
Když si pročítám třeba reporty obchodních řetězců, tak tam jsou čísla, co zlepšily, ale nevím, jestli je to dobré, špatné, není to s čím porovnat…
Když to člověk nesleduje stále, tak je pravda, že to nepozná. Kdyby firmy chtěly, mohou dát na konec reportu porovnání. Ptáme se jich, zda se s někým porovnaly a většinou se tím samy nezabývají. A na otázku, proč report tedy dělaly, říkají ´protože ho mají ostatní´. Radíme jim, ať potom nedělají report na dvě stě stran, ale na čtyři a ať je komunikačně zajímavý. Chtějí být udržitelní, udělají si obrovský report a nikdy ho nikdo nepročte. Je to spousta práce, hodin, peněz a co s tím.
Přijde mě to někdy i na hraně s greenwashingem. Když není porovnání, tak nevím, jestli je prezentované zlepšení dostatečné a nemohli udělat více…
Já jsem v chápaní greenwashingu trošičku jiný. Chápu to, vidím ve firmách, že je to těžké. Když má někdo na rýži napsáno, že je bezlepková, tak třeba to někdo neví a bezlepková je. Někdo si to může vysvětlit, že nám dávají jasnou informaci, ale někdo jiný to třeba neocení. A takhle je to úplně se vším. Je to o zdravém rozumu.
Bohužel těch jasných příkladů greenwashingu je málo. Většina je nejasných. Třeba Kaufland teď oznámil, že bude dělat domečky pro čmeláky. Je to pěkný, ale jde o obří řetězec, padesát miliard tržby, je domeček pro čmeláky to zásadní, co může dělat?
A od toho je CSR report. Podívám se do něj a řeknu si, čistě hypoteticky, Kaufland může mít mnohem větší spotřebu energie než Lidl, a čmelák ji nesníží. Na druhou stranu je každý čmelák dobrý, zvláště ve městě. Nemyslím, že je něco špatného na tom, že Kaufland dělá čmeláky, špatné by bylo, kdyby tvrdil, že je nejvíce udržitelný, že zachránil svět a teď tam můžeme všichni chodit, protože má ty čmeláky. To bych si říkal, že trošku zapomíná na ten zbytek. Je možná dobře, že neřeší jen ty velké věci. Každý řeší změnu klimatu, ale nikde v reportu se neřeší, kolik má firma čmeláků, žádná metodika to nepožaduje.
Mě to prostě jen evokuje, že zvířátka a děti jsou takové vděčné téma, politici je mají rádi, ve zprávách jsou na konci pro obveselení. I ten čmelák je hezký a navíc důležitý…
Asi bych k tomu přistoupil tak, že dává smysl, kdyby měli strategii zavedení biodiverzity do všech prodejen. Jsme hnusné kostky, v létě rozehřáté, tak dáváme zelené střechy, luční trávy a vracíme tam hmyz. Pak by to dávalo smysl, kdyby do roku 2030 každý Kaufland, nebo 70 procent z nich, domečky mělo. Pokud dají na jeden obchod tři čmelíny, tak je to spíše marketing než strategie udržitelnosti, nesledují žádnou hodnotu. (Pozn.aut.: V tiskové zprávě Kaufland uvádí, že během tří let postaví hmyzí hotely u každé prodejny)
Když jste zmínil zelené střechy, tak všichni říkají, že je to složité a že ne každá střecha může být zelená…Vlastně moc o žádných kromě Liko-su nevím…
Hodně jsme spolupracovali například s Českou zemědělskou univerzitou, kde mají na každé nové budově zelenou střechu. Zelená střecha a využití šedé vody jsou dvě témata strašně závislá na nových budovách. Velmi špatně se dělají na starých budovách. Šedá voda potřebuje vlastní rozvody v celé budově, teď máme modrou a černou a využívat vodu z umyvadla na splachování znamená mít ještě všude jedny trubky. Dělá se to proto u nových budov. Podobně zelené střechy, musí mít určitou nosnost, aby se tam dalo něco zasadit, musí odtékat voda a tak dále. A pak je to o vůli a rozpočtu. V danou chvíli je vždy levnější plechová střecha nebo nějaké tašky. I když zelené střechy jsou investice do budoucnosti, nemusí se chladit, vytápět.
Třeba řetězce, minimálně některé jako Lidl, otevírají nové a nové prodejny. A žádná zelená střecha…
Já si to představuji tak, že CSR oddělení nemá v té firmě takovou sílu, aby to prosadilo a dostalo se k designování budov. Jde to jen u firem, kde do toho šlape vedení. Když je to jen jedno oddělení, špatně to dostává dále. Je nejtěžší komunikovat problémy interně a dokázat něco uvnitř firmy. Navenek udělat včelíny je jednoduché. Řeknou ´Dejte mě dvacet tisíc, postavíme je ze dřeva a uděláme z toho fotku´.
A pak je otázka, pod koho spadá CSR oddělení. Buď má firma vlastní CSR oddělení, nebo má CSR manažera a ten to pak musí všechno lepit z jiných oddělení anebo úplně nejhorší je, když tuhle agendu dělá jiné oddělení jako HR nebo marketing. Když to dělá marketing, tak hrozí, že mají tendenci to dělat proto, aby měli obsah a měli něco do výstupu.
Martina Patočková
Martina začínala s novinařinou v agentuře ČTK a pokračovala v MF Dnes, psala pro E15 či Reportér Premium. Jenže pak zatoužila po větší samostatnosti. Ráda chodí po kopcích, plave s ploutvemi i bez nich a chtěla by kočku.
